L'En Dehors

Lu sur : HNS « Tous les observateurs un peu attentifs de l'entreprise et particulièrement des entreprises multinationales ont pu s'étonner de l'extraordinaire uniformisation des profils de leurs dirigeants, de leur système de management, de leurs outils, de leurs comportements et de leurs choix organisationnels. Comment ces choix aboutissent à une ultra concentration du pouvoir et de l'argent, comment ces choix participent à la disparition progressive des conflits à l'intérieur de l'entreprise, comment ces choix imposent des normes et des règles en dehors des frontières, comment le biopouvoir s'exerce dans l'entreprise ?

Tout commence par la représentation ou la vision du monde des « élites » dirigeantes des entreprises qui reposent sur des croyances fortement enracinées et sur l'uniformisation de leur parcours de formation ou de leur référentiel de connaissances.

Le monde est hostile, il faut donc se battre et seuls les forts vaincront. il faut conquérir de nouveaux marchés, prendre des parts de marchés à la concurrence, les attaquer, guerre des prix, conduire des OPA hostiles, avoir une position de domination sur le marché mondial. « L'Art de la Guerre » de Sun Tsu, Le Prince de Machiavel… font partie des livres de base qui ont été lus par les dirigeants qui par ailleurs lisent très peu. Toutes les références à l'art guerrier, aux grands conquérants et aux Empereurs et Princes ont un succès assuré. Leur « carte du monde » est entièrement construite sur cette représentation d'Empire à créer, de concurrents à abattre, de stratégies et tactiques à définir.

Il faut le maîtriser et le contrôler : contrôle de gestion, maîtrise des risques, contrôle interne, systèmes d'information et de gestion centralisés, concentration au niveau des Dirigeants des informations stratégiques. Parallèlement à ces outils et méthodes se développe aussi un contrôle de plus en plus grand de l'individu à travers le management qui est la forme du biopouvoir dans l'entreprise : le leader, le manager sont là pour motiver, mobiliser, entraîner en s'appropriant les désirs et les affects des collaborateurs, alors qu'en même temps, les nouvelles formes d'organisation du travail, la flexibilité, l'adaptabilité, la mobilité géographique, font perdre aux individus tout pouvoir de maîtrise de leur destin et de leur propre avenir. La maîtrise de l'information et le contrôle des individus ont de tout temps été les instruments utilisés par le Pouvoir pour le garder.

Les Dirigeants sont les seuls détenteurs d'un corpus de savoirs et d'expertises supérieures : la stratégie, l'économie, la finance s'apprennent dans les grandes écoles de management. Les « élites » qui sortent de ces écoles ont la croyance qu'ils sont les seuls à comprendre, analyser et donc décider ; d'ailleurs un sujet stratégique veut dire en langage d'entreprise que seuls les Dirigeants peuvent le comprendre ! Or, il faut rappeler que la stratégie, l'économie, la finance sont érigées au statut de sciences alors qu'elles ne reposent sur aucun fondement théorique et scientifique solide et sont simplement issues de la méthode des cas et de croyances totalement subjectives dans le système néolibéral capitaliste. Il faut aussi noter une tendance lourde dans les écoles de management et dans les modes de gestion des entreprises à privilégier les modèles, les outils, les méthodes qui produisent du chiffre, des indicateurs quantitatifs, des pratiques normalisées au détriment de ceux qui produisent de la créativité, de la diversité de comportements et des indicateurs qualitatifs.

Cette vision du monde, sauce impériale, les Dirigeants des grandes firmes multinationales la cultivent, l'organisent et la mettent en œuvre à travers des modes d'organisation du pouvoir, des choix organisationnels, des outils de gestion et des pratiques managériales.

Ultra concentration des décisions ou le management de type World Company

Combien de directeurs de filiales françaises d'entreprises anglo-saxonnes, de directeurs d'usines de grands groupes américains ou européens se sont vu notifier, sans qu'on leur demande leur avis préalable, de supprimer x% de leurs effectifs, de fermer 1, 2 voir tous leurs sites : les seuls avis requis sont « Combien de temps vous faut-il ? Combien ça coûte ? » ; ces décisions étant prises par un board composé tout au plus de deux à cinq personnes pour des entreprises de plus de 10 000 salariés !

Système d'information et de gestion de type « Big Brother »

Si la mise en place des systèmes d'information sont stratégiques (rappel : stratégique signifie en langage d'entreprise, que seule l'élite dirigeante peut le comprendre et donc faire des choix pertinents), c'est qu'ils ont pour finalité de permettre aux Dirigeants de contrôler l'ensemble des processus opérationnels, des chaînes de valeur, des indicateurs de performance et d'alimenter ainsi leurs décisions. Par contre, ils ne se sentent que très peu d'engagement sur la restitution transparente, totale et explicite des informations traitées.

La plupart des solutions de systèmes d'information et de gestion mise en place permet l'intégration de multitudes d'indicateurs quantitatifs, une globalisation du système par une harmonisation de l'ensemble des indicateurs sur l'ensemble des filiales de l'entreprise, où qu'elles soient dans le monde, une centralisation des données dont seule la Direction décide des accès à l'information : tout le monde a le devoir d'alimenter les systèmes mais seuls quelques-uns ont le droit de décider de l'accès à l'information. Cela concerne particulièrement toute l'architecture de contrôle de gestion et financier.

C'est le principe de la boîte noire : on sait ce qui rentre, on sait ce qui sort mais ce qui c'est passé à l'intérieur de la boîte reste très mystérieux. C'est ainsi que l'on va décider de la suppression d'une activité au regard qu'elle n'est pas rentable et si les salariés, les syndicats et les responsables locaux ont des doutes sur le manque de performance de leur unité, alors les super experts financiers vont leur donner des chiffres démontrant ce manque de performance : le seul problème c'est qu'entre les données directement issues du terrain et les chiffres fournis par les experts il y aura eu une « recette magique » qui démontrera que si l'on inclut les différentes contributions (marketing, frais de siège, services fonctionnels, et d'autres beaucoup plus mystérieuses…), et bien « l'activité n'est pas rentable ».

Les affaires Enron, WorldCom, Vivendi… montrent aussi comment l'on peut faire dire aux chiffres ce que l'on veut ! Là, les financiers ont joué dans la Cour des Grands Stratèges : faire disparaître des pertes sur les comptes d'Enron US à travers différentes filiales offshores (offshore veut dire que l'on change de monde, comme Harry Potter qui rentre dans le monde des sorciers en pénétrant « magiquement » un mur de brique !) : des profits, donc des investisseurs qui ont confiance, donc un cours d'action qui monte.

Cet exemple comme tant d'autres ne montre pas, contrairement à leurs convictions profondes qu'ils détiennent une intelligence et des connaissances supérieures, car sur le plan stratégique, c'est du niveau du Monopoly mais cela démontre tout simplement, qu'ils sont malhonnêtes !

Les évolutions organisationnelles ou comment garder le pouvoir ?

Au début des années 80, de nombreux grands groupes ont fait le choix d'organisation en « Business Units » ou centres de profit : le principe était de demander au patron d'une business unit un certain niveau de rentabilité, en contrepartie de laquelle on lui déléguait des pouvoirs d'organisation, de management… Un centre de profit pouvait être défini au niveau d'un pays, d'une région.

Les multinationales avaient d'ailleurs mis en place des « business units » en lien avec les organisations politiques et institutionnelles : une filiale française ou allemande d'une multinationale représentait un système relativement autonome : il y avait une cohérence entre le pouvoir des dirigeants locaux, les éléments organisationnels et humains, et le marché local sur lequel il intervenait. Ce modèle avait pour avantage de permettre aux salariés de contribuer à des unités plus petites, d'avoir une proximité plus grande avec le centre de décision, de pouvoir influer plus directement sur certains choix, de pouvoir engager des conflits… et donc de donner aussi plus de sens et de maîtrise à leur travail. Les pouvoirs et contre pouvoirs pouvaient s'exercer de manière « équilibrée. »

Pourquoi ces modes d'organisation bien qu'ayant montré leur efficacité et leur performance sont passés de mode ?

La cause principale de l'abandon de ce modèle est qu'il donnait trop largement le pouvoir à des patrons opérationnels et à ses équipes, et qu'il ne permettait pas l'ultra concentration du pouvoir aux niveaux des Dirigeants.

Alors, aujourd'hui si le terme de business unit est parfois conservé il ne correspond plus à une réalité ; les organisations à la mode sont un mixte d'organisation matricielle, par processus et pyramidale : cela conduit à une quasi impossibilité pour des responsables d'activités, de lignes de métiers, des responsables projets…, de prendre une décision seuls, puisque chaque décision doit être analysée au regard de plusieurs activités, ou fonctions…

Donc ceux qui peuvent décider seuls aujourd'hui appartiennent au plus haut niveau de management et sont conseillés par une armée d'experts (qui eux n'ont qu'un pouvoir d'influence mais pas de décision).

Comment les nouveaux « outils » à la mode conduisent à une uniformisation des pratiques et au contrôle de plus en plus grand des individus ?

Deux outils font en ce moment fureur dans les multinationales, la Balance Sore Card et Six Sigma. La Balance Score Card est un outil qui a pour but de décliner la stratégie de l'entreprise sur 4 grands axes : client, finance, ressources humaines et processus interne.

La démarche a une logique « Top Down », du haut vers le bas. Au niveau global des objectifs et des plans d'actions sont définis sur les 4 axes puis chaque responsable opérationnel, quelque soit l'endroit du monde où il se situe, doit décliner ces objectifs sur son unité en se fixant aussi des objectifs opérationnels et des plans d'actions. La Balance Scord Card peut aussi être déclinée sur des processus d'évaluation individuel : les bons comportements sont décrits de manière très précise et tous les objectifs individualisés.

C'est cette combinaison des démarches du haut vers le bas et de la prise en compte des comportements de l'individu qui est le lieu le plus puissant de prise de contrôle et d'exercice du biopouvoir dans l'entreprise. Autre exemple de la standardisation des pratiques et de la prise de contrôle des individus, le modèle Six Sigma.

Six Sigma est une méthode qui « vise à améliorer la performance et l'efficacité de l'entreprise afin d'en accroître les profits ». Elle est basée sur l'analyse statistique des processus qui visent à la satisfaction des clients. Le principe est de repérer les processus qui créent le plus de valeur, puis de les analyser, de repérer tous les indicateurs quantifiables, puis à travers une analyse des données statistiques d'identifier les causes d'erreurs et d'échec. Enfin, des solutions d'amélioration sont identifiées et mises en œuvre. Pour s'assurer de la pérennité des solutions et de l'amélioration continue, un système de contrôle est mis en place.

Ce modèle se dit adopter une démarche scientifique alors qu'il correspond à une simple démarche d'analyse et de résolution de problèmes. Ce modèle qui repose sur l'analyse statistique survalorise les processus à standardisation élevée, les indicateurs quantitatifs et la production de volume importants de produits ou de services : quelles marges de manœuvre restent-ils au collaborateur pour utiliser son libre arbitre face aux clients, sa créativité, son envie de créer des liens ?
Aucune.

Parallèlement, au modèle lui-même les consultants qui l'ont développé utilise pour sa mise en œuvre des techniques de contrôle des individus.

Ils parlent de nouvelle philosophie qui doit révolutionner la culture de l'entreprise : « la poursuite incessante de la perfection, toujours plus développée et plus affinée par tous les collaborateurs de l'entreprise », les chefs de projet s'appellent « des Champions », des « Master Black Belts », « Black Belts » ou des « Green Belts » selon leur niveau d'expertises et de décision. Des boîtes à outils sont données pour faire s'approprier le modèle : on ne parle plus de former mais de faire comprendre, d'éduquer et d'impliquer, de « planification de l'influence » pour faire tomber les résistances et les oppositions.

Si ces deux modèles se développent comme des « traînées de poudre » c'est qu'ils sont en parfaite cohérence avec la vision du monde des Dirigeants des grandes entreprises : volonté d'accroître leur pouvoir et leur profit dans un monde hostile où seuls les plus forts gagneront, besoin de maîtrise dans tous les processus de l'organisation, expression du biopouvoir dans le contrôle des individus en leur créant leur héros, et en définissant les bons et les mauvais comportements et enfin l'utilisation d'outils promus au rang de méthodes scientifiques.

Cette combinaison de démarches « du haut vers le bas », de standardisation, et de la prise en compte des comportements de l'individu est le lieu le plus puissant de prise de contrôle et d'exercice du biopouvoir dans l'entreprise.

Ces deux modèles mettent en avant le problème principal du management :

- Comment trouver les moyens de motiver et d'intéresser les personnes à effectuer un travail que l'on s'est évertué à force de spécialisation, de standardisation, de réduction de coûts, à rendre de plus en plus inintéressant et vide de sens ?

- Comment obtenir l'engagement et l'implication des personnes alors qu'elles ont de moins en moins de pouvoir et de maîtrise de leur travail et de leur avenir, et qu'elles profitent de moins en moins des gains de productivité et de l'accroissement de la richesse de l'entreprise ?

Le management des hommes ou le biopouvoir en entreprise

Le courant managérial des relations humaines qui s'est développé dans la deuxième partie du XXème siècle, partait du constat que si l'employé avait de meilleures conditions de travail, sa performance augmentait. Ce courant qui a accompagné une période de forte croissance, permettait un bénéfice (relatif) pour les deux parties : amélioration des conditions de travail, amélioration des besoins de sécurité (au travail, sur les perspectives de carrière, de retraites, d'augmentation des salaires) et pour l'entreprise (croissance, investissement, augmentation des profits…).

De plus, les régulations de pouvoir et contre pouvoir pouvaient s'exercer : en effet, si l'entreprise accroissaient significativement ses profits sans en faire bénéficier suffisamment ses salariés, ceux-ci disposaient des moyens d'agir : luttes, conflits, blocage de l'outil de production pour les ouvriers de l'industrie ou les employés du secteur des services, démission et négociation individuelle pour les cadres. Aujourd'hui, ces deux moyens d'agir ont été pratiquement annihilés.

Dans le premier cas, l'entreprise a complètement réorganisé son outil de production afin de rendre totalement inefficace ou impossible les moyens d'agir.

A titre d'exemple, voici trois stratégies d'organisation de la production qui réduisent considérablement l'impact des actions des salariés :

o l'externalisation de sa production à des sous-traitants (y compris dans les pays en développement)

o la mise en place de « back up » de production ou de stocks tampons (par exemple avant l'annonce d'une restructuration, l'entreprise prévoit toutes les possibilités en cas de conflit pour continuer à faire face à la demande …)

o la dissociation entre les lieux de production et de consommation

Dans le second cas, l'entreprise prend de plus en plus le contrôle des corps, des affects et des esprits.

o Par la suppression de la frontière temps et lieu de travail/ temps et lieu de vie personnelle (nouvelles organisations du temps de travail, flexibilité, mobilité géographique, nouvelles technologies)

o Par l'appropriation de l'imaginaire en détournant des concepts des sciences humaines au profit de l'entreprise : l'entreprise créée de toutes pièces sa culture, ses valeurs, ses héros et ses mythes (Culture du résultat, Culture de la performance, Sens du client, code des Valeurs, champions, patron charismatique, leader…)

o Par l'utilisation d'outils permettant de plus en plus de sonder la sphère intime et personnelle des collaborateurs et de développer la croyance qu'ils sont les seuls à pouvoir gérer leur stress, accroître leur performance, exprimer leurs talents… : le coaching et le développement personnel sont à ce titre tout à fait remarquable, quelques soient la bonne volonté et les codes déontologiques des consultants qui les pratiquent

o Par la mise en place d'outils de plus en plus sophistiqués de repérages des bonnes et mauvaises pratiques et de sélection des élites dirigeantes : recrutement et formation , gestion des « hauts potentiels », évaluation non seulement des savoir faire mais aussi des savoir être et des comportements,…

Le biopouvoir, l'appropriation du sentiment d'insécurité au travail et la croyance que chacun est responsable de son destin sont une des explications de cette incroyable inertie et soumission des salariés de l'entreprise. Histoire à suivre... »

Réflexion d'une consultante en entreprise

Source/auteur : HNS-info Mis en ligne le mardi 31 août 2004, par hella